“六度”是佛教的概念。我們大致可以把它理解為由人修煉成佛的六個階梯。這六個階梯是：布施，持戒，忍辱，精進，禪定，般若(智慧)。沿著這六級階梯堅實地往上走，人就能達成佛的境界。這六個階梯次序不能顛倒，也不能跨越。往上走一個臺階，看似一步之遙，但常常比登天還難。
稻盛和夫別具慧眼地把產品打造的過程類比于人格的修煉的過程，頗具啟發性。產品是有等級的，且不說很多產品其實是不同程度的次品和偽劣品，即使就合格的產品論，產品也可以分出多個層級和品格。大量合格的產品不過是勉強可用的平庸產品，精品不多，妙品、神品更少;利器很少，神器少之又少。
　　在一個信息相對封閉、市場相對區域化的時代，大量平庸產品的制造者也能找到茍延殘喘的空間，隨著信息透明化和市場全球化日益顯現，產品生產者不得不面對三個嚴峻的挑戰：
　　一、產品選擇呈現出空前的多樣性;
　　二、產品的價格、性能、體驗的對比的難度和成本趨近于0;
　　三、用戶抱怨并傳播抱怨的成本，連同用戶對廠商報復的成本都趨近于0。
　　平庸產品的生存空間日益逼仄，平庸約等于死亡。如果你的產品不能在產品世界里占據高位，那么你就別指望可以偏安于0位。
　　按照邁克爾波特提出的傳統競爭理論，產品競爭可以分別沿著三個路徑展開。你要么比別人做得更優，要么比別人做得更便宜，要么比別人做得更差異化。較重要的是，三者你只能選其一，你要做得比別人更優，你就很難做得比別人更便宜，你要做得比別人更差異化，你就很難做得比別的產品通用性能更優，價格也會更貴。
　　但一種可以稱之為“大規模殺傷性顛覆”的競爭——它已經不再像是戰爭，更像是屠殺——出現了，它可以同時做到更優、更便宜、更差異化。對比一下微信和手機短信的差別，我們就能明白這一點。
　　這就是產品世界正在成形的格局：為了免于被屠殺，你必須像逃避瘟疫一樣地逃避平庸，要么成為英雄產品，要么成為任人宰割的產品。
　　然而，要成為英雄產品談何容易。撇開那些自甘平庸的產品不談，很多想打造英雄產品的種種努力也不過是在原業的臺階上打轉的喧嘩與騷動，抬頭看去，發現英雄產品的境界實在可望難及。
　　正如克里斯坦森說的，先進的管理理論決不只是把好的狀態詳盡地描述一番，輕松明快地展示較佳的結果，像一個不負責任的向導抬手一指，說：“看，那就是珠穆朗瑪峰。”
　　企業的領導者和管理者需要的理論，不僅是指明、描繪了目標的理論，而是能詳細地勾畫出通向目的地路徑圖的理論——要登上峰頂，你必須先到一號營地，在那里為下一步做好充分準備后，你如何進入二號營地;接下來，你要克服種種艱辛，到達某個山口，隨后你要想法登上一個山脊……直到較后登上峰頂。
　　我想試圖粗略地描述一下，要打造一款一步步超越同類產品也一步步超越自身，直至一覽眾山小境界的產品，我們必須逐級邁上臺階。因為這些臺階正好也是六級，所以我們稱之為“產品六度”。
　　“麻煩的地圖”
　　任何一個產品都是因應某個和某些麻煩而做出來的，或者說任何一個產品都是某個或某些麻煩的解決之道。這一點沒有疑問。但面對麻煩，我們極容易不自知地陷入一種謬誤——將麻煩大而化之。
　　對于麻煩，我們似乎天然缺乏一種“顯微”的能力——將一個麻煩的點放大為一個麻煩的面，在顯性的麻煩里洞見多個隱性的麻煩。一個軍事將領知道，一張地圖的用處首先取決于其比例尺的大小。與一張比例尺是1∶1萬的地圖相比，一張1∶100萬的地圖可能是一張廢紙，因為在后一張地圖上，一個關鍵的陣地不過是一個小小的點。
　　當我們以為我們發現了一個需求(對解決麻煩的需要)時，這種發現很可能毫無用處。我們意識不到或不愿意意識到，如果我們不能把這個小小的麻煩點放大為一張詳盡的麻煩地圖，我們只能開發和生產出一個粗略地滿足用戶需求的產品，甚至很可能在解決麻煩時制造一大堆事先意想不到事后也渾然不知的麻煩，當用戶對我們的產品敬而遠之時，我們感到無解、委屈甚至憤憤不平。
　　香港有一種老牌的治療跌打損傷的藥油，被稱為“虎油”。虎油療效早被證明，但其銷量一直停滯不前，但廠商從來沒有認真地想過為什么停滯不前。它顯然能相當有成效地解決特定用戶的麻煩，但它的使用者除了跌打損傷后顯而易見的痛點，還有一系列痛點。
　　涂沫這種液態藥品時，如果不使用棉球，用量就會失控，在身體上隨意流淌，在衣服上留下難以清洗的污漬，其難聞的氣味非常濃烈，令年輕女子寧愿忍受疼痛也不愿涂抹這種“反面香水”。外地游客本來想購買帶回家，但因飛機上禁止攜帶這種氣味難聞的藥而只好放棄購買。
　　就在原廠商對這種種麻煩渾然不覺時，一家日本公司看到了商機，商機就來自于一張將用戶的種種麻煩標得清清楚楚的“地圖”。在麻煩地圖的指引下，這家公司開發出了一款唇膏式虎油產品。它看上去像一管唇膏，藥油由液態變成了固態，使用時只需擰開管套，像使用唇膏一樣地涂抹損傷處，不擔心藥油四溢，固態油揮發性遠0于液態油，只有輕微的異味，而且飛機上不禁止，一推出市場銷量就很大。
　　在一張合格、有用的麻煩地圖上，一個個痛點、隱痛點、癢點都被細心地標注，而且來自市場反饋的麻煩點很快反映在這張地圖上。
　　正如我們很難想象沒有一張合格的軍用地圖的指揮官能打勝仗，我們也很難想象沒有一張詳盡、不斷修訂的麻煩地圖，企業能開發、設計出一款有競爭力的產品。
　　“哇點”組合
　　與“麻煩地圖”一樣，“哇點”也是本人生造的一個詞(不妨以“Wow-Point”作為對應的英文)。在對內部客戶(員工)和對外部客戶(顧客)的激勵過程中，人們不在乎你給了他什么，只在乎你額外給了他什么，僅僅制造滿意的產品是無法讓客戶滿意的，你必須制造客戶滿意度之外的客戶尖叫度，一個在市場上獨領風騷的產品，一定要有讓顧客尖叫的點，即“哇點”。
　　問題還不是這么簡單。如果你的產品里只有先進的“哇點”，這哇點引發的“哇聲”不可能太大，持續的時間不可能太久，讓用戶奔走相告、在自我炫耀時充當你的免費而又極盡責的可能性就不會太大。
　　馬基雅維利說，下屬向上司報告壞消息時必須將所有的壞消息一并說出來，如果今天說一個明天說一個，就不是壞消息加上壞消息，而是壞消息乘以壞消息;而向上司報告好消息時，卻不一并說出來，而應該今天說出一個，明天、后天接連說一個，這樣不是好上加好，而是好上乘以好——不是5加上5，而是5乘以5。

　　簡言之，乘數效應無所不在。iPhone剛問世時，之所以讓人產生這種評價——世界上有兩種手機，一種叫iPhone，一種叫所有其他，原因在于，它不僅擁有單個的“哇點”，而是擁有一個“哇點”組合。鍵盤與屏幕爭奪地盤的難題被巧妙地化解，讓用戶同時擁有較大的鍵盤和較大的屏幕，重力感應讓圖片顯示較大化，雙手指放大照片讓用戶驚嘆不已……正是這種5乘以5乘以5再乘以5的乘數效應，把用戶對這一產品的贊美、迷戀程度達到了較大化，讓同類產品望塵莫及。

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