以單純的價格杠桿，用每日一團尋求每單成交數量的模式，會由于對商家資源和用戶需求過于粗放，而面臨環(huán)境與技術進化后的徹底改變。團購很可能只是一個階段性的模式，并不是推動“購”這個動作*有效和*可持續(xù)的手段。

經歷了兩年多滾雪球般增長之后，團購鼻祖Groupon正在遭遇著“成長的煩惱”。

這家被《紐約時報》稱為“史上*瘋狂的互聯網公司”從2008年11月誕生起，就在人們的驚嘆中以火箭般的速度躥紅。僅2010年一年，其用戶數量就從200萬增長到5000多萬，全球合作商戶達到6萬家；2011年1月初，谷歌60億美元的收購請求被野心勃勃的Groupon*終回絕；6月3日，在這個當今互聯網界*炙手可熱的明星企業(yè)向SEC(美國證券交易委員會) 遞交IPO申請時，其估值已經飆升至250億美元。

不過，這個資本和市場的寵兒卻在其遞交上市申請后不久，便陷入到爭議的漩渦。

今年6月4日，Groupon 遞交IPO申請的第二天，在線教育企業(yè)Knewton創(chuàng)始人兼CEO喬斯?費拉雷（Jose Ferreira）撰文稱，與Facebook、Twitter等新興社交媒體企業(yè)不同，人氣很旺的Groupon其實并沒有創(chuàng)造價值,相反卻在迎合消費者利益的同時不可持續(xù)地傷害著本地商家的生態(tài)圈。它的整個運作模式就像是一場“龐氏騙局”,并將在5年內瓦解。

一石激起千層浪。盡管費拉雷的文章被指過于偏激和嘩眾取寵，但卻著實引發(fā)了一場遲到的關于Groupon價值的討論。

在費拉雷看來，典型的Groupon 交易都是半價，并且一半收入歸Groupon，商家只能獲得正常客流情況下25%的收入。這對于商家來說其實是一個完全不可持續(xù)的數字。由于商家無法一直以虧本的方式參與團購，Groupon現有的商業(yè)模式無異于是對本地商家資源的壓榨。如果其現有商業(yè)模式不發(fā)生改變，那么說到底，Groupon正在不可持續(xù)地破壞價值。

費拉雷的觀點點燃了人們對于Groupon模式反思的熱情，并且在對Groupon的質疑中，也大多流露出對潛在的互聯網經濟泡沫的惶恐和警惕。

在“泡沫論”者看來，Groupon在過去兩年中以火箭般的速度躥紅，很大程度上得益于經濟危機背景下歐美社會消費力的下降。經濟危機中一些商家積壓了大量庫存，Groupon的團購模式方便地解決了庫存的閑置問題。但是，隨著經濟回暖，庫存積壓的現象逐漸好轉，商家提供低折扣的意愿也今非昔比，曾經神話般的Groupon模式其實充斥著泡沫。

另一方面，當消費者逐漸習慣以較低的價格獲取一些高端服務的時候，這對于一些定位高端的商家其實是一種損害。團購游戲的實質是商家向團購平臺和消費者進行讓利，如果不能一直維持較高的毛利率，商家便無法持續(xù)地參與到這一游戲中去。長遠來看，這是對商家資源的竭澤而漁。

正因為如此，Groupon這兩年的發(fā)展就是在資本裹挾下滾雪球般的飛速擴張。對于Groupon來說，它的平臺越大，就會有越多的商家資源可供挖掘。只有在這輪互聯網上市潮結束前順利IPO，才有可能支撐起Groupon不斷擴張的平臺。

“泡沫論”者于是擔心Groupon瘋狂擴張的背后其實是企業(yè)本身和資本惶恐心態(tài)的折射――它需要不斷地輸血以持續(xù)擴張其覆蓋全球的巨大平臺，但若無法與商家形成可持續(xù)的共贏，這個平臺就將隱藏巨大的危機。

然而，Groupon的支持者們卻認為說Groupon是“龐氏騙局”完全沒有根據。

在美國*大的團購導航網站Yipit的聯合創(chuàng)始人Vinicius Vacanti看來，在Groupon提交IPO申請的S-1文件后靜默期的短短幾天內出現了數百篇質疑Groupon的負面文章，實則是別有用心。

根據Yipit的數據，本地商家們對于團購其實充滿熱情。以5月份為例，有44%的團購是由已經進行過團購的商家開展的。另一方面，提供10%以上的折扣對于商家并非是做不到的事情。通過Groupon申請上市提交的S-1文件可見，91%的團購都來自SPA、發(fā)廊、餐館及其他的服務。這些商戶都基于大量的固定成本投入，保質期較短的存貨和相當低廉的可變成本，更有資本提供較低的折扣。

科技博客Techcrunch特邀作家Steve Cheney同樣認為，盡管質疑的聲音不小，但Groupon完全值得了250億美元。

在Steve Cheney看來，如今的Groupon尚處于發(fā)展的*初階段，其真正的創(chuàng)新之處不在于現有團購模式的廣告交易本身，而是完成了線上到線下（O2O）的循環(huán)，并從中獲利的能力。

表面上看，Groupon為商家提供了一個廣告渠道，作為回報，他們可以從商家那里立刻獲得一部分提成，而不用管折扣券何時兌現。但這并不是 Groupon值250億美元的根本原因。“團購網站的終極目標實際上是組裝一個市場和交易中心，有足夠多的存貨和用戶可以為大規(guī)模新型 O2O 行為提供支持。如果 Groupon 做不到，會有其他公司做到。”Steve Cheney寫道。

在支持者們眼中，只要商家的存貨和潛在顧客之間存在著信息的不對稱，Groupon的生意就永遠有價值，并且隨著社交網絡的發(fā)展和搜索技術的進步，團購這門生意將會不斷進化，并將擁有不可限量的前景。

作為團購的鼻祖，Groupon如今遇到的成長煩惱其實是一場對于團購價值的遲到的重估。“每日一單”的折扣模式為Groupon初期的發(fā)展開疆拓土，立下了汗馬功勞，但這遠不是Groupon野心的全部，未來的團購將會更加精準和智能。

5月11日，Groupon在北美推出了基于時間的團購應用GrouponNow。GrouponNow是智能手機上一個簡單的應用程序，這個程序設計了兩個按鈕，一個是“我餓了”，一個是“我很無聊”。當用戶點擊這兩個按鈕時，GrouponNOW會為用戶匹配到其所在地周圍正在進行優(yōu)惠的飯館或者娛樂場所。

例如，如果一家餐館通常星期三下午生意不太好，那么它就可以為這段時間設置一個優(yōu)惠活動。當用戶在星期三下午3點通過GrouponNow點擊“我餓了”時，這家餐館的優(yōu)惠信息就會出現在用戶面。通過這種方式，商家也能在業(yè)務清淡期間實時獲得顧客。

GrouponNow的推出，反映了Groupon對團購新方向的探索。搜索技術和社交網絡時代產生的大量用戶數據將使得團購將愈發(fā)地智能化和本地化。未來依靠每日一單、一單團購產生上萬購買的模式，或許將會被更個性、更精準、小規(guī)模、實時的本地化團購所取代。

另一方面，隨著Groupon完成了歐美團購市場的“大一統”，其平臺邊界的擴張逐漸告一段落，下一步更迫切的將是如何更好地將這個平臺與資源對接。依靠人工進行線下銷售為中心的商業(yè)模式會讓成本越來越高，Groupon亟需借助技術的基因完成團購的智能化和自動化。

根據Groupon提供的數據，公司2011年第一季度的營收增長了14倍，至6.447億美元，但從2008年成立以來的運營虧損累計超過5億美元。營收增長卻持續(xù)虧損的很大一個原因就是Groupon用于線下拓展的巨大的人力成本。

截止到4月1日，Groupon的員工總數已經從2009年6月的37人增長到7000多人。如果原有依靠人力銷售的模式不發(fā)生改變，隨著Groupon的擴張，巨大的人力成本將使Groupon無力進行更多的技術投入。

然而，當Groupon逐漸把自己發(fā)展成平臺級企業(yè)時，它就會發(fā)現自己的疆界正面臨其他更具技術基因平臺的蠶食。

今年5月，谷歌推出谷歌錢包（Google Wallet）的應用，通過NFC（近距離通信）技術幫助用戶實現在本地商家進行手機支付。6月1日，谷歌的團購服務Google Offers正式上線，用戶只需將優(yōu)惠券存儲在谷歌錢包里，便可利用NFC直接去團購商家消費。通過與智能手機相結合，谷歌將為團購的精準化發(fā)展埋下伏筆。

曾經不惜60億美元收購Groupon不成的谷歌沒有放棄進軍團購市場的希望，反而將以團購為代表的本地化電子商務和移動互聯網一起，確定為佩奇時代公司的戰(zhàn)略核心。之前10年成就谷歌霸業(yè)的網絡廣告，讓谷歌的搜索技術和互聯網商業(yè)完美對接；進軍團購則是谷歌利用其搜索優(yōu)勢占領線下商務市場的絕佳機會。

競爭者不僅有谷歌，全球*大的社交網站Facebook也已計劃測試團購服務，就連在線零售巨頭亞馬遜也在6月初悄悄推出了自有團購服務――Amazon Local。對于Groupon來說，谷歌的搜索技術，Facebook對用戶行為數據的挖掘，亞馬遜數量巨大的合作商戶，都將是他們未來面對的巨大挑戰(zhàn)。而對于團購這門生意來說，隨著這些勢力的加入，Groupon所開創(chuàng)的“每日一單”模式必將發(fā)生改良。如何將搜索技術和海量的用戶數據與用戶及商家資源更好地對接，將成為未來團購競爭的核心。

作為團購鼻祖，Groupon遇到的挑戰(zhàn)依稀讓人看到了團購這門生意未來的方向。而在大洋彼岸的中國，團購的形式也在悄悄發(fā)生著演變。

和Groupon在歐美市場的“大一統”不同，國內目前存在的團購企業(yè)多達6000多家，競爭還處于*初的燒錢買用戶階段。盡管出于搶占市場的考慮，廣告營銷、挖墻腳等競爭已成為眾團購網站的推廣手段，但仍然有一些冷靜的玩家開始思考千團大戰(zhàn)之后的未來。

美團網創(chuàng)始人王興在做客“極客公園”活動時曾對《商業(yè)價值》表示：“我不認為團購模式已經到了穩(wěn)定階段。未來在產品、技術和模式層面都還有很大的不確定性。”

目前這種變化似乎已經開始。比如，在大多數團購商家依靠砸廣告、拼低價、不分晝夜地搶占市場時，大眾點評網卻將注意力集中在開發(fā)自己的手機客戶端上。通過與手機廠商、運營商等展開合作，將大眾點評網的手機客戶端軟件進行內置。除了常規(guī)的信息瀏覽和搜索外，大眾點評網的手機客戶端還具備地理位置定位、電子優(yōu)惠券下載以及手機簽到和團購等功能。

在大眾點評網CEO張濤看來，團購并不是獨立的商業(yè)模式，團購只是一種工具和產品，用來解決本地商戶的部分營銷需求。能夠將團購和自己優(yōu)勢相結合，才可能成為*后的贏家。

從大的背景來說，移動互聯網和智能終端將會在未來幾年之內普及，以往依靠單一的價格杠桿，靠低價吸引用戶的團購模式將會面臨著巨大的沖擊。隨著消費者的生活從以前的存在Online和Offline之分，轉變?yōu)閷崟r聯網的狀態(tài)，未來團購需要完成的則是將用戶興趣、地理位置信息等與商家空閑庫存的智能匹配。技術的基因將會取代現有依靠銷售驅動的模式，*終脫穎而出的則是更加懂得利用用戶行為數據，能夠通過強大的技術進行智能團購的“靈巧企業(yè)”。

從產業(yè)來講，由于信息不對稱，始終會有閑置庫存的商家永遠需要尋找合適的用戶，因而會產生一個巨大的產業(yè)。在這個產業(yè)鏈的上下游中，沒有人能夠做到通吃。團購企業(yè)需要做好服務、吸引客戶，第三方的服務商就可能面臨巨大的機會――對用戶行為數據的分析，對商家?guī)齑鏍顩r數據庫的實時監(jiān)測，以及對團購交易行為的深層次數據挖掘，都有可能催生出有價值的第三方公司。

千團大戰(zhàn)注定只是團購發(fā)展*初期的產物。或許用不了多久，以單純的價格杠桿，用每日一團尋求每單成交數量的模式，會由于對商家資源和用戶需求過于粗放的開發(fā)，而面臨環(huán)境與技術進化后的徹底改變。

其實，只要商家資源與消費者需求之間存在著信息不對稱，更具技術含量的“購買”在未來就依然存在進化的空間。因為越來越多的人已經意識到，團購很可能只是一個階段性的模式。因為通過“團”的形式獲得價格杠桿，并不是推動“購”這個動作*有效和*可持續(xù)的手段。